31년의 삼성, GS칼텍스, KT&G 직장 생활을 마치고, 인사 컨설팅, 자문과 강의를 시작한 지 5년 차이다. 직장에서 HR(인사) 직무만 수행했기 때문에 컨설팅과 자문을 하면서 중견, 중소기업의 경영을 엿볼 수 있는 기회가 생겼다. 특히, 2020년은 코로나19 영향으로 강의를 할 수 있는 상황이 되지 않아 더욱 컨설팅과 자문을 하면서 중소기업들의 실상을 체험할 수 있었다.
대기업에 근무하면서 가장 많이 듣던 이야기는 전략과 시스템 경영이다. 첫 직장이었던 삼성은 전략경영, 시스템 경영, 공정하고 투명한 인사, 비노조 경영, 인재 중시 육성 등이 회사 성장의 원동력이 되어 왔다. 2003년부터 8년간 근무한 LG/GS그룹은 인화를 기반으로 하여 신뢰 경영, 전문성, 인적자원의 우수성 그리고 튼튼한 사업구조가 강점이었다. 마지막 직장이었던 KT&G는 담배라는 좋은 사업구조, 영업 네트워크, 풀뿌리 근성이 회사를 지탱하는 힘이었다. 대기업은 경쟁에서 밀리면 생존할 수 없다는 생각이 매우 강하다. 직원에게 항상 변화와 혁신을 강조하며, 차별화된 경쟁력을 요구한다. 이들의 공통점은 ‘강한 현장이 강한 기업을 만든다’는 생각이었다.
4년의 컨설팅과 자문, 매년 100번 이상의 중소 직장인 대상의 강의를 하면서 경험하게 된 중소기업은 각양각색이었다. 삼성, LG/GS그룹처럼 사업구조, 경영시스템, 핵심가치와 강한 리더십을 중심으로 매년 눈부신 성장을 이어가는 회사가 있었다. A전자회사를 방문했을 때, 직원의 역량 강화를 위해 노력하는 CEO와 회사의 열정을 살필 수 있었다. 그러나, 망해가는 중소기업도 있었다. 이들 회사를 방문했을 때, 미션과 비전, 벽에 붙어있는 핵심가치에 대해 아는 직원이 적었다. 화장실은 무슨 동네 공원 화장실과 흡사했다. 세면대는 물이 가득했고, 낙서가 있는 곳도 있었다. ‘좋은 것이 좋은 거야’, ‘하라면 해’, ‘그럴 줄 알았다’, ‘해 봤자 안 된다니까’ 등의 부정적 인식이 많다. 왜 사업을 하는 것이며, 자신이 하고 있는 일의 의미도 모른다. 그달 벌어 그달 쓴다는 말을 하며, 돈 이외는 생각하지 않는다고 한다. 이런 생각을 갖고 있으니 변화 혁신이 일어날 수 없다. 받은 만큼 일한다고 하니, 일한 만큼만 준다는 생각을 갖게 되는지 모르겠다.
우리나라 기업 90% 이상이 중소기업이다. 이들이 강해 중견기업이 되고 대기업이 되어야 한다. 강한 현장이 강한 회사를 만들듯, 강한 중소기업이 강한 대기업, 나아가 강한 대한민국을 만든다. 중소기업이 강해져야 한다고 생각하면서, 어떻게 하면 강해지도록 가지고 있는 지식과 경험 나아가 지혜를 나눌까 고민했다. 하지만, 해법을 제시하기에는 개인적 부족함이 많아 지난 35년의 경험과 지식을 바탕으로 왜 중소기업이 대기업이 되지 못하는가에 대한 구체적인 사례를 제시하여 느끼게 해주는 것도 의미가 있다고 생각했다.
이 책은 중소기업이 대기업이 되지 못하는 이유를 크게 7가지로 살피고 있다.
첫째, 사업의 본질을 이해하지 못한다. 우리는 중소기업일 뿐이라는 생각, 영업이 모든 것을 좌우한다고 믿고 있다. 연구개발이 중요한 것을 알지만, 당장 생존이 중요하다고 생각하기 때문에 정부지원사업이 아니면 연구개발은 어렵다고 생각한다. 대부분 지난해의 연장선에서 올해를 볼 뿐, 변화를 읽고 방향과 전략을 세울 수 없으며 획기적 성장을 하기 어렵다.
둘째, 회사는 내 것이라는 CEO의 리더십이다. CEO가 ‘나 없으면 안 된다’는 생각이 강해 모든 일을 다 챙기고 의사결정을 한다. 임직원은 어느 사이 ‘이 정도만 하면 되고, 나머지는 사장이 다 한다’는 생각에 젖어 있다. 직원은 정시 퇴근하는데, 사장의 책상에는 아직도 결재판이 쌓여있다.
셋째, 조직과 개인의 비전과 목표가 없다. 조직의 사업계획과 목표는 결정하지만, 개인의 목표는 없다. ‘중소기업은 다 그래’라는 생각으로 개인의 비전이 없다. 시키는 일에 익숙하지만, 주도적, 자율적으로 일하지 않는다. 그러면서도 자신의 일에 누가 간섭하는 것을 싫어한다. 도와줄 여력도 없고 힘도 없다. 목표는 있지만, 과정관리가 안 되다 보니 악착같은 실행이 없다.
넷째, 본받을 사람이 없다. 존경할 선배가 없고, 가르쳐주는 사람이 없다고 한다. 체계적인 교육을 할 여력이 없다. 네 일이고 네가 알아서 하라고 한다. 매뉴얼과 기록이 없다. 있는 것은 전임자가 사용했던 파일과 자료뿐이다. 그나마 이런 자료라도 있으면 다행이다. 전임자가 퇴직하여 없는 경우도 많다.
다섯째, 주먹구구식의 인사제도이다. 성장과 성과를 독려하고, 철저한 점검과 피드백으로 결과가 창출되도록 인사제도가 뒷받침해 줘야 한다. 하지만, 인사제도를 살펴보면 하지 말라는 말이 많고 취업규칙 수준이다. 인사제도는 구성원의 성장, 성과 창출을 위한 동기부여와 질책으로 차별화되어 있어야 한다. 좋은 인사제도가 아닌 공정 기반의 조직과 임직원의 가치를 향상시키는 제도가 설계되고 운영되어야 한다.
여섯째, 참모의 부재이다. 사장의 일방적 의사결정에 뛰어난 참모들은 견디지 못하고 회사를 떠난다. 잔류하는 참모들은 사장의 말이라면 무조건 옳다고 순종하는 일종의 아부꾼이 된다.
일곱째, 내부지향적 지시 문화이다. 내부 지향적 문화의 특징은 나쁜 일은 보고하지 않고 알리지도 않는다. 모든 의사결정은 사장님만 바라본다. 가족적 분위기란 말을 많이 하지만, 사실 외부 회사 및 경쟁자와 싸워야 하는데 내부 임직원 간의 끼리끼리 문화가 심각한 수준이다. 매일 회의는 하는데 훈화 수준이고 다 정해 놓고 왜 회의를 하는지 모르겠다는 의견이 많다. 무엇보다도 신뢰가 부족하다는 말이 많다.
기업은 지속적으로 성장해야 한다. 망하는 기업이 아닌 구성원들이 일하고 싶은 기업으로 거듭나야 한다. 이 책은 누구나 알고 있는 그런 내용이다. 알기는 하지만 실천하지 않음으로써 기업이 점차 경쟁력을 잃어가는 모습이 안타까웠다. 조그만 나뭇 조각으로 메울 수 있는 구멍을 방치함으로써 큰 바위로도 막지 못하는 결과를 초래하는 것이 안타까웠다. 신입사원들이 꿈을 세우거나 펴지 못하고 회사를 이직하거나, 선배들과 마찬가지로 현실에 안주하는 모습이 매우 안타까웠다. 결국은 사람이다. 망해가는 기업들의 우수인재들은 떠난다. 기득권자들이 남아 10년 후나 자신의 후배들은 생각하지 않고 자신이 회사에 근무하는 동안에는 회사는 망하지 않는다는 생각으로 지낸다. 제도나 시스템을 개선하려고 하기보다는 기존의 방식을 더욱 공고히 한다.
이 책은 중소기업의 실상을 적나라하게 제시하고 있다. 대기업이 되는 전략이나 방안의 제시는 상대적으로 적다. 대기업이 되는 요령을 가르쳐 주기보다는 사업의 본질, 사람, 리더십 등을 먼저 생각하라고 권하고 싶다. 여러 사례와 특징을 보면서, 회사를 올바르게 이끌기 위해 무엇을 어떻게 해야 하나를 고민하기 바란다. 회사의 강점이 무엇인가 찾아 강화해 나가길 원한다. 혼자 대책을 세워 나가기보다는 임직원이 함께 토론하여 결정해 나가길 권한다.
집필을 하면서 고마운 분들이 많다. 삼성비서실, 삼성경제연구소, GS칼텍스, KT&G 등 직장 생활을 하면서 많은 인사이트를 주신 상사와 선배님, 동료와 후배님들이 있다. 사회생활을 하면서 많은 분들로부터 도움을 받았다. 한국HR협회, 인사노무연구회 회원, 인사 전문지인 월간 『인사관리』, 『인재경영』, 월간 『HRD』, 『HR Insight』의 편집장과 직원, 10년 가까이 도움을 준 한솔교육에 특히 감사드린다. 많은 기업들이 어려운 시기 큰 힘이 되어 주었다. 이 책에 언급하지 못함을 양해 바란다. 한국능률협회KMA, 한국생산성 본부, 한국공업표준협회, 지방공기업평가원, 전국경제인연합회, 한국경영자총협회, 한국경제신문사, HR에듀센터(인사드림), HR아카데미, 중도일보, ‘홍석환의 인사 잘하는 남자’를 실어 주는 한경닷컴, ‘홍석환의 3분 경영’ 독자의 관심과 격려에 감사드린다.
항상 변치 않는 사랑을 전하는 아내, 시골에 계신 부모님의 건강을 빈다. 지혜롭고 든든한 큰딸 서진, 예쁘고 귀여운 서영과 사위에게 사랑을 전한다. 마지막으로 최선을 다해 교정을 보고, 옥고로 편집하고 한 권의 책으로 세상에 나오게 해준 도서출판 ‘행복에너지’의 권선복 대표에게 깊은 감사를 드린다.
2021. 6월
일산 호수공원을 바라보며
프롤로그(머리말)
왜 인간관계인가?
카네기 공과대학이 실패한 사람 1만 명을 대상으로 성공의 요인에 관해 질문했다. 질문 응답자의 85%가 “성공은 인간관계에 달려있다.”고 대답했다. 보스턴 대학도 성공한 사람들의 특성을 조사하고 성공비결에 대해 다음과 같은 결론을 냈다. 첫째, 다른 사람들과 어울리는 능력. 둘째, 좌절을 대하는 태도. 셋째, 감정조절 능력이라고 발표했다. 자신만 잘해서는 안 되고, 남과 어울리며 함께 생활하고 성과를 낼 수 있는 인간관계가 성공의 큰 원동력이라는 사실을 강조한 것이다.
인간관계가 인력유형을 결정하는 한 요인이 된다
엑센츄어 컨설팅의 빌 그린 회장은 “최고 기업의 서비스는 베낄 수 있어도 인재는 베낄 수 없다.”며 인재의 중요성을 강조했다. 국내 대기업인 삼성은 선대 회장부터 인재제일의 경영이념을 내세워 인재의 선발과 유지관리에 심혈을 기울였다. 기업이 원하는 인재는 어떤 인재일까? 많은 기업들이 성과와 보유 역량 및 현재와 미래의 성장 가능성을 기준으로 다음과 같이 인재를 분류한다. 약 10~20% 미만의 고성과 인력, 70~85%의 유지인력, 10% 미만의 저성과 인력이다. 고성과 인력에 대해서는 보상, 승진, 육성 등의 별도의 인사제도를 중심으로 유지관리를 한다. 이를 통해 더 높은 수준의 성과를 창출하도록 한다. 유지인력은 회사와 직무에 대한 로열티를 중심으로 지탱해 주는 역할을 하게 한다. 저성과 인력은 조직에 자극을 주는 역할을 한다.
인재 유형별로 만나는 사람, 정보, 일의 중요도, 회사의 지원 등이 다를 수밖에 없다. 자신이 어느 유형에 속해 있더라도 자신을 둘러싸고 있는 사람들과 인간관계에 따라 성과뿐 아니라 회사에서의 직위나 직책이 달라진다는 점은 동일하다.
조직은 함께 바람직한 모습을 지향하며, 높은 수준의 목표를 설정하고 이를 달성해 가야 한다. 함께 일하는 사람들이 높은 역량을 갖고 있고, 일하는 방식이 자신보다 한 수준 위라면 배우고 성장한다는 생각을 갖게 된다. 사실 조직과 구성원이 정체되지 않고 성장한다는 생각을 갖도록 조직을 이끌어 시장 가치를 높여주는 사람이 리더이다. 그래서 리더는 조직의 가치를 강화하는 원칙과 노력을 해야만 한다. 결국 사람이 장기적 성과를 창출하는 답이기에 조직 내에서 더불어 함께 성장하도록 지도해야 한다. 만약 리더가 인간관계에 대한 지식이나 원칙이 없다면, ‘회사는 좋지만, 관계가 싫어 퇴직’하는 직원들이 속출할 것이다.
일정 직급에 오르기까진 그저 자신의 일만 잘하고 성과를 내기만 하면 되었다. 하지만 직책 승진을 하거나 오랜 기간 동안 주변의 인정과 존경을 받기 위해서는 일만 잘하면 안 된다. 인간관계 역시 잘해야 한다. 인간관계에 남다른 생각을 갖고 본인은 물론 주변 사람들과 좋은 관계를 맺는 사람이 결국은 빠른 승진을 하고 더 의미 있는 성과를 창출한다. 대부분의 직장인은 상사를 부담스러운 존재로 생각하지만, 일 잘하는 이들은 상사의 마음을 읽고 상사가 원하는 방향과 전략을 실행한다. 상사의 힘들고 아픈 점을 알고 그를 이해하거나 지원한다. 주변 동료와 후배들에게 관심을 갖고 배려할 줄을 안다. 자신의 일이 어떤 영향을 줄 것인지 후공정이나 단계를 고려하여 추진한다. 직장뿐 아니라 사회생활을 하는 데 궂은일을 도맡아가며 희생할 줄을 안다. 이들은 과거에 연연하기보다는 현재를 바탕으로 미래를 준비한다. 이들이 갖고 있는 생각은 함께해야 한다는 긍정적 마인드이다. 보다 바람직한 내일의 모습에 대한 형상화이다. 매 순간을 즐기며 성과를 생각한다. 이들은 중요한 사태가 발생했을 때 그것을 자신이 해야만 한다고 고집하기보다는 상대방과 공유하고 그 가치를 키운다.
이 책을 저술하면서 직장인들이 좀 더 좋은 인간관계를 맺어 자신의 일에 자부심을 갖고 성장하고 즐기길 바랐다. 오늘날 많은 현대인들이 하루의 대부분 시간을 직장에서 보낸다. 많은 이들과 함께하는 공간이 바로 직장이다. 그러니 그곳에서 만나는 이들과의 관계가 중요하다고 말할 수 있다. 이 책이 보다 많은 이들에게 널리 읽혀 직장생활에 어려움을 겪는 이들에게 도움이 되었으면 한다.
책을 쓰면서 많은 분들이 생각난다. 시골에 계신 부모님과 형과 형수, 동생과 제수. 이 길을 선택하는 데 도움을 주신 고등학교 담임이셨던 이종구 선생님, 삼성에 입사하여 자신만 알던 저자를 바른 사람으로 성장시킨 이근면, 배영흥, 김만헌, 배홍규, 박두규, 연제훈, 강신장, 이순영, 육현표, 권민상, 권혁준, 손관수, 한상국 선배와 상사이신 최희용 부장, 고 최우석 대표, 고 박종식 소장, 장상수 실장 그리고 동기와 후배들에게 감사드리고 싶다. GS칼텍스의 허동수 회장, 김건중 사장, 박원표 부사장, 김영기, 이종봉, 김기태, 박성호, 이수관 선배와 동료, 함께한 박성수, 원유태, 심규창, 이인배, 곽상헌, 오주엽, 조병수, 성우상, 김정민, 서정우, 선기훈, 홍영준, 우명하 아우들로부터 인간관계의 전부를 배웠다고 해도 과언이 아니다. 마지막 직장이었던 KT&G의 최명렬 본부장, 김재수 사장, 김효성, 정옥영, 김겸환, 김진한, 이영문, 이정훈, 김진철, 이흥룡, 양기훈, 주섭종, 박삼규, 권세현, 김면수, 구상훈, 오유진, 김만호, 이숙자 선후배에게 큰 도움을 받았다.
사회생활을 하면서 많은 분들로부터 도움을 받았다. 그분들 모두가 전문성이 뛰어나며 인간미까지 겸비한 분들이었다. 매달 세미나를 개최하면서 알고 지낸 지 어느덧 10년이 넘은 한국HR협회의 김기진 대표, 김성탁, 김동원, 김정필, 이진영, 김종락 아우. 25년이 넘게 만남을 지속하는 인사노무연구회 회원들을 잊지 못할 것이다. 인사 전문지인 월간 『인사관리』, 『인재경영』, 월간 『HRD』, 『HR Insight』의 편집장과 직원, 10년 가까이 도움을 준 한솔교육에 특히 감사드린다. 해양에너지의 김형순 사장, 오광호 전무의 배려에 감사드린다. 현대중공업, 애경그룹, ㈜경신, 마이다스 아이티, 하림, 인키움, 링키지 코리아, 메가넥스트, 코코도르, 한국능률협회(KMA), 한국생산성본부, 한국공업표준협회, 전국경제인연합회, 한국경영자총협회, 한국경제신문사, 인사드림, 서울과 대전의 많은 선후배, ‘3분 경영’의 독자의 관심과 격려에 감사드린다. ‘홍석환의 3분 경영’을 칼럼으로 내어주는 중도일보 김대중 국장, 한성일 국장, 박병주 차장, ‘홍석환의 인사 잘하는 남자’를 실어 주는 한경닷컴의 고광철 전 대표와 김미진 부장이 없었다면 이 책은 빛을 발하기가 어려웠을 것이다.
언제나 아름답고 변치 않는 사랑을 전하는 아내, 힘든 가운데 공부와 연구로 자신의 꿈을 키워가는 든든한 큰딸 서진, 새로운 삶을 계획하는 예쁜 서영이와 사위 이승재에게 사랑을 전한다. 매월 만나는 사돈어른에게도 인생을 배우고 있다. 마지막으로 최선을 다해 교정을 보고, 옥고로 편집하고 한 권의 책으로 세상에 나오게 해준 도서출판 ‘행복에너지’의 권선복 대표에게 깊은 감사를 드린다.
2020년 5월, 일산 집무실에서
